緊緊圍繞質(zhì)量效益全面提升企業(yè)管理水平
為中國的重型汽車提供堅強的“心”
訪中國重汽濟南動力部董事長、黨委書記胡伯康
參觀過中國重汽濟南動力部曼發(fā)動機生產(chǎn)線的人，都會對其先進(jìn)的技術(shù)、工藝水平發(fā)出由衷的贊嘆。
使用過中國重汽C7、T7重卡的用戶，都會為其發(fā)動機的高可靠性、高經(jīng)濟性而折服。
“曼發(fā)動機是歐洲有數(shù)的一流發(fā)動機之一。我們和曼公司合作，用曼技術(shù)生產(chǎn)的MC11發(fā)動機，經(jīng)過用戶的驗證，已經(jīng)達(dá)到了6萬公里首次換機油的目標(biāo)”。中國重汽濟南動力部董事長、黨委書記胡伯康說。
6萬公里首次換機油，開始用戶不相信，我們自己也心里沒底。2013年2月6日，我們的第一臺MC商品機順利下線，這標(biāo)志著具有國際先進(jìn)水平的重汽發(fā)動機開始進(jìn)入市場。截至目前，MC商品機已生產(chǎn)銷售了3000臺，裝配MC11發(fā)動機的C7、T7重卡廣受用戶的歡迎和稱贊，有的用戶已經(jīng)跑了數(shù)十萬公里，發(fā)動機沒有一點兒問題。這在國內(nèi)發(fā)動機行業(yè)是個奇跡，我們做到了。
我們做到了，這是怎樣的自豪，何等的驕傲。
我們做到了，一句簡單而平淡的話，卻包含了中國重汽特別是濟南動力部干部職工多少辛勤的汗水和心血。
2013年以來，濟南動力部認(rèn)真貫徹落實集團公司各項戰(zhàn)略部署，以“做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品品牌價值”為目標(biāo)，以質(zhì)量提升為第一要務(wù)，以效益提升為中心任務(wù)，不斷理順管理思路和制度流程，扎實推進(jìn)“二次創(chuàng)業(yè)”偉大工程第三階段和“質(zhì)量效益提升年”各項工作，努力提升企業(yè)整體管理水平，提升品牌形象，各項工作逐步步入良性發(fā)展通道，企業(yè)由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變，企業(yè)整體水平的升級取得了初步的成果。
“2013年我們工作的主要成績，就是較好地完成了集團公司下達(dá)的效益指標(biāo)，各項質(zhì)量指標(biāo)基本控制在T13目標(biāo)內(nèi)，發(fā)動機質(zhì)量水平提升明顯；曼發(fā)動機順利通過曼公司過程和產(chǎn)品審核，并受到專家好評，MC11發(fā)動機已投放市場3000臺，反映良好，為樹立中國重汽高端品牌產(chǎn)品形象打下了堅實的基礎(chǔ)�！被仡櫼荒陙淼墓ぷ�，胡伯康臉上露出一絲欣慰。
“我認(rèn)為，企業(yè)主要是靠管理。”胡伯康如是說。注重細(xì)節(jié)，穩(wěn)步推進(jìn)，緊緊圍繞質(zhì)量效益全面提升企業(yè)管理水平，是濟南動力部工作的突出亮點。
堅持管理創(chuàng)新 向管理要質(zhì)量要效益
濟南動力部是最早開展精益化管理的單位之一，幾年來管理水平和生產(chǎn)現(xiàn)場有一定的提升，特別是整合以來，基礎(chǔ)管理、制度流程等方面盡管做了大量工作，但基礎(chǔ)管理仍然比較薄弱，執(zhí)行力還存在一定差距。為此，濟南動力部從實際出發(fā)，堅持改革創(chuàng)新，積極探索，大膽實施管理創(chuàng)新，向管理要質(zhì)量、要效益。
一是以各加工部作為質(zhì)量效益中心，管理重心下移，強化各加工部、現(xiàn)場分部及班組的自主管理意識和主體地位，建立“一級指揮一級，一級向一級負(fù)責(zé)”的管理秩序，逐級落實責(zé)任，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，賦予各加工部更大的自主權(quán)，各職能部室強化對各加工部的服務(wù)和支持，較好地調(diào)動發(fā)揮了各加工部努力完成各自目標(biāo)任務(wù)的主動性、積極性。
二是強化責(zé)任意識，狠抓工作落實。去年以來，濟南動力部在與各部門經(jīng)理簽訂年度任務(wù)書的基礎(chǔ)上，分別與各分管副總簽訂年度任務(wù)書，與3個質(zhì)量檢驗稽查組、7個曼供方審核小組以及專項業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵骨干人才等簽訂專項任務(wù)書，明確目標(biāo)責(zé)任和考核措施，重獎重罰，確保各項工作落到實處；堅持將質(zhì)量稽查、工藝紀(jì)律檢查、勞動紀(jì)律檢查、設(shè)備維保檢查、現(xiàn)場安全檢查五項日常檢查常態(tài)化、規(guī)范化，常抓不懈，并通過綜合管理部督察督辦各項工作落實，強化對員工行為規(guī)范的考核和各部門職責(zé)履行的監(jiān)控，倡導(dǎo)誠信文化，狠抓執(zhí)行力，做到每項工作都有標(biāo)準(zhǔn)，每項考核都有依據(jù)，促進(jìn)管理水平的整體提升。
三是加強制度流程建設(shè)，將制度稽查、流程測試作為一項重要的日常工作，每月有計劃地選擇部分制度流程或針對實際工作中反映出來的流程不順、執(zhí)行不力等情況進(jìn)行稽查測試，持續(xù)改善制度流程，切實做到既科學(xué)合理，又簡捷易行。同時，結(jié)合全面開展卓越績效和精益管理加強管理對標(biāo)，既向行業(yè)先進(jìn)水平學(xué)習(xí)，向集團公司先進(jìn)單位學(xué)習(xí)，又向國際水平的供應(yīng)商學(xué)習(xí)，通過對標(biāo)交流，認(rèn)真查找差距，明確趕超目標(biāo)，制定對標(biāo)提升的長期工作目標(biāo)和短期的安排，將各項措施整改到位后堅持固化和保持，突出了管理的實效性。
堅持把質(zhì)量提升作為第一要務(wù) 把產(chǎn)品做好做精
2012年12月28日，集團公司董事長、黨委書記馬純濟在濟南動力部調(diào)研指導(dǎo)工作時提出，要將“做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品品牌價值”作為動力人質(zhì)量提升第一奮斗目標(biāo)。濟南動力部以此作為每個動力人的追求和職業(yè)價值的體現(xiàn)，通過加強過程監(jiān)控和細(xì)節(jié)管理，明確每個產(chǎn)品追求的年度質(zhì)量目標(biāo)，加強全過程管理，在措施落實上下真功夫，堅定長志氣、爭口氣，創(chuàng)立中國重卡第一品牌的決心。
濟南動力部首先通過 “一號會議”和各加工部“一號會議”逐級分解質(zhì)量指標(biāo)，認(rèn)真分析落實“T13階段”各節(jié)點的質(zhì)量目標(biāo)和具體措施，積極學(xué)習(xí)消化、吸收曼項目先進(jìn)的工藝技術(shù)、質(zhì)量控制手段，逐個環(huán)節(jié)對標(biāo)查找、剖析存在的問題，將質(zhì)量責(zé)任逐級落實，強調(diào)每個崗位上的員工把自己的事做深、做細(xì)、做到位，整改落實后及時進(jìn)行固化，確保不反復(fù)、不回潮。
過程控制方面，濟南動力部依靠質(zhì)量監(jiān)督專業(yè)隊伍和全員參與相結(jié)合的方式進(jìn)行全方位管理，一是通過專業(yè)質(zhì)量審核員強化產(chǎn)品審核、過程審核和可靠性試驗工作，將審核覆蓋至全系列產(chǎn)品，在開展質(zhì)量自查整改工作的同時，更注重全員參與，每個加工部建立了良好的自檢、互檢和質(zhì)量稽查機制，并利用質(zhì)量門加強對關(guān)鍵工序、關(guān)鍵質(zhì)量特性的過程控制能力；二是充分調(diào)動各加工部的技術(shù)力量，切實保證工藝紀(jì)律100%得到執(zhí)行，堅持開展加工部自查、技術(shù)部隨機檢查、專項檢查、公司領(lǐng)導(dǎo)及其他各職能部門聯(lián)合監(jiān)督的管理模式，并建立了相應(yīng)的管理辦法和考核細(xì)則；三是從細(xì)微之處進(jìn)行精細(xì)管理，下大力氣解決清潔度、磕碰傷，針對每一個細(xì)節(jié)緊抓不放，有效提高了清潔度水平，基本杜絕了產(chǎn)品磕碰傷；四是繼續(xù)強化整機質(zhì)量稽查工作，重心前移，對發(fā)動機加工和裝調(diào)過程容易出錯的工序和工位，采用作業(yè)過程防錯糾錯看板，強化員工培訓(xùn)，堅決杜絕低級錯誤的發(fā)生，有效地提高了過程防錯糾錯能力。
配套件方面，濟南動力部專門成立了柴油機和曼發(fā)動機的配套件檢驗組和實物質(zhì)量稽查組，嚴(yán)把配套產(chǎn)品上線關(guān)，嚴(yán)格按照檢驗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行外檢和上線稽查，對在稽查、裝配過程中發(fā)現(xiàn)的不合格產(chǎn)品，分別對外檢、稽查人員和兩個組長進(jìn)行嚴(yán)格考核；建立配套件產(chǎn)品質(zhì)量實時監(jiān)控體系，開展供應(yīng)商供貨質(zhì)量和業(yè)績評審，對配套件產(chǎn)品的缺陷進(jìn)行等級分類，對排名靠后的供應(yīng)商實行質(zhì)量責(zé)任工程師駐廠幫促，不斷對其產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計、工藝制定、制造操作、供應(yīng)保障各環(huán)節(jié)進(jìn)行審核，對典型質(zhì)量問題與供應(yīng)商實施聯(lián)合攻關(guān)，對改進(jìn)成效不明顯的供應(yīng)商進(jìn)行高層約談并嚴(yán)格執(zhí)行對供應(yīng)商的考核。通過以上措施，配套件整體質(zhì)量水平得到提高，因配套件原因造成的裝配下線率大大降低，裝配線配套件單臺退庫量穩(wěn)步降低到0.09件/臺，較2011年10月單臺退庫量降低了92%，AB類配套件批次合格率提高到93.61%，CD類配套件批次合格率提高到98.87%。
在質(zhì)量攻關(guān)方面，濟南動力部組織專業(yè)質(zhì)量技術(shù)人員以精益改善、六西格瑪?shù)认冗M(jìn)管理工具為抓手，圍繞生產(chǎn)過程中關(guān)鍵質(zhì)量特性、整機性能以及售后技術(shù)支持過程中反應(yīng)出的技術(shù)難題等組織實施質(zhì)量攻關(guān)和質(zhì)量改進(jìn)。特別是在售后過程中，主動開展發(fā)動機故障判斷排除標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，與供應(yīng)商聯(lián)合確認(rèn)分析故障件原因，并向深層次延伸。
堅持把效益提升作為中心任務(wù) 開源節(jié)流 精打細(xì)算
2012年以來，濟南動力部認(rèn)真推進(jìn)全面預(yù)算管理，以全面預(yù)算為主線，實現(xiàn)成本效益全過程監(jiān)控。為解決無預(yù)算、大預(yù)算、亂花錢的問題，嚴(yán)格預(yù)算審批流程，所有預(yù)算、調(diào)整預(yù)算、超預(yù)算事項一律經(jīng)董事長審批，尤其對于非生產(chǎn)性開支嚴(yán)格控制，壓縮和控制非生產(chǎn)性工程項目建設(shè)預(yù)算，先算賬后干事，使各項工作由事后算帳向事前控制轉(zhuǎn)變，預(yù)算和實際的差異也由去年的19%逐步降低到目前的5%以內(nèi)，加強了各項工作的計劃性、預(yù)見性。通過二號會議細(xì)化分解指標(biāo)，重點分析增效節(jié)支措施執(zhí)行情況，努力降低盈虧平衡點，發(fā)動機盈虧平衡點從2012年的3818臺降低至現(xiàn)在的3300臺。
大力實施開源節(jié)流，降本增效。濟南動力部積極開展國際、國內(nèi)配件和再制造產(chǎn)品的對外銷售工作，努力創(chuàng)造更多利潤；緊緊抓住燃?xì)鈾C銷售上升的有利時機，適時進(jìn)行燃?xì)鈾C與燃油機裝配生產(chǎn)線的整合，順利實現(xiàn)了混線裝配生產(chǎn)，有效提高了勞動生產(chǎn)率；在生產(chǎn)過程中，將各項成本、費用、能耗、物耗指標(biāo)分解落實到各工序、班組, 嚴(yán)格控制加工成本；強化在制過程監(jiān)控，壓縮在制品控制，降低資金占用；采用“避峰”用電錯時排產(chǎn)的生產(chǎn)方式，減少資源消耗；進(jìn)一步提高勞動生產(chǎn)率，優(yōu)化人力資源配置，通過對管輔崗位逐一梳理，壓縮二、三線管輔崗位向一線轉(zhuǎn)移。濟南動力部一直在堅持各項工作緊緊圍繞效益提升，從點滴做起，積極倡導(dǎo)勤儉節(jié)約的良好風(fēng)尚，創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)。通過一系列措施，在國內(nèi)外重卡市場低迷、銷量下降的情況下，累計實現(xiàn)利潤總額較同期有所增長。
堅持以曼發(fā)動機為重點 精益求精 高水平推進(jìn)
曼技術(shù)產(chǎn)品是中國重汽十二五規(guī)劃的重中之重。作為戰(zhàn)略項目重點之一的MC發(fā)動機項目，濟南動力部深知責(zé)任重大，始終堅持高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求建設(shè)，經(jīng)過三年扎實的工作，目前，MC商品機已形成批量生產(chǎn)能力。
濟南動力部對承擔(dān)曼整機和零部件生產(chǎn)的兩個加工部實行相對封閉運作，從設(shè)備安裝調(diào)試、產(chǎn)品試制、配套件釋放、人員配備及培訓(xùn)、內(nèi)部管理機制構(gòu)建等方面嚴(yán)格按照世界一流標(biāo)準(zhǔn)運作：一是嚴(yán)格執(zhí)行曼技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，既做到產(chǎn)品質(zhì)量、工藝參數(shù)與曼公司一致，又充分吸取了斯太爾發(fā)動機生產(chǎn)過程中的各種經(jīng)驗教訓(xùn)，做到任何時候絕不放松要求，絕不降低標(biāo)準(zhǔn)，從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，努力達(dá)到國際先進(jìn)水平；二是嚴(yán)格按曼標(biāo)準(zhǔn)和程序釋放產(chǎn)品，成立了七個配套件審核組，反復(fù)對供應(yīng)商制造過程進(jìn)行稽查，保證供應(yīng)商產(chǎn)品達(dá)到持續(xù)的質(zhì)量保證能力；三是成立曼零部件檢驗和實物質(zhì)量稽查組，并與其組長簽訂責(zé)任書，實行重獎重罰，確保所有裝機零部件實物質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)要求；四是建立曼發(fā)動機質(zhì)量例會制度，加快生產(chǎn)過程及售后問題的信息流轉(zhuǎn)和改進(jìn)速度；五是將計劃管理、生產(chǎn)管理、工藝管理、質(zhì)量管理、物流管理、成本控制和設(shè)備管理全部納入信息管理平臺,實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的信息在線控制和跟蹤，提高了對物流活動的整合力和控制力，加快了物流作業(yè)周轉(zhuǎn)的速度。六是全方位加強員工培訓(xùn)，為批量生產(chǎn)做好了充分準(zhǔn)備。針對不同層次、不同序列，有重點地進(jìn)行系統(tǒng)性、全方位培訓(xùn)，同時創(chuàng)新培訓(xùn)方式，借助曼公司及設(shè)備廠家的技術(shù)支持，通過不斷的裝拆機練習(xí)，使操作者在上崗前得到充分的培訓(xùn)；在加強理論和技能學(xué)習(xí)的同時，注重學(xué)習(xí)曼方及設(shè)備廠家人員嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的工作作風(fēng)，努力打造技能領(lǐng)先、素質(zhì)精良的員工隊伍。通過嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作，濟南動力部順利完成了每一輪生產(chǎn)拉練，具備了批量生產(chǎn)的能力。
“在去年集團公司讀書班上，馬書記給我們出了個新題目——如何把MC發(fā)動機做成國際水平的產(chǎn)品？經(jīng)過一年多的工作和實踐，我們?nèi)匀昏b定地認(rèn)為關(guān)鍵還是在人�！焙嫡f。
面對2014年的新起點、新征程、新跨越的要求，為實現(xiàn)做強做大中國重汽、振興民族汽車工業(yè)的夢，濟南動力部已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，要通過繼續(xù)提高管理水平，進(jìn)一步建立完善并認(rèn)真落實各種制度，提高執(zhí)行力，努力實現(xiàn)企業(yè)由粗放投入型向創(chuàng)新驅(qū)動型，由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變升級，為中國的重型汽車提供一顆健康、堅強的“心臟”。
雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越�！皾蟿恿Σ坑心芰�、有信心、有決心將重汽發(fā)動機制造實現(xiàn)國內(nèi)一流并邁向世界一流，為集團公司全面實現(xiàn)‘二次創(chuàng)業(yè)’和‘十二五’宏偉目標(biāo)提供強大持久的動力保障。” 胡伯康堅定地說。
